教練式管理需要管理者表現(xiàn)出極高的素質(zhì)：同理心、責(zé)任感和正直客觀等，愿意采取因地制宜、因人而異的方式去管理他的員工。這就要求管理者必須找到屬于他自己的路，因為對他來說，少有榜樣可以模仿。千里之行，始于足下。所以走好教練式管理的第一步至關(guān)重要。

在思考教練式管理風(fēng)格之前，我們不妨先看一看我們所熟悉的管理方式。傳統(tǒng)的的管理或溝通風(fēng)格存在兩極，一端是專制的方法，另一端是放任，并希望達到最好。這里有一個頻譜：

1-命令

很多人認為告知或命令的吸引力除了方便快捷之外，還給予老板盡在掌控的感覺，但這是一個謬論。傳統(tǒng)的管理命令這一端還有另一個問題：記憶力。簡單來講，我們不能很好地記下被告知的東西。

2-說服

我們沿著傳統(tǒng)的管理頻譜向右，會看到說服的方式。此時的老板講出他的好主意并試圖讓我們相信它很棒。我們聰明地知道不要挑戰(zhàn)老板，因此我們假裝面帶微笑并依照他的指示而行。假戲真做，起碼在表面看來十分民主。

3-討論

我們沿著頻譜繼續(xù)向右來看看討論的方式。資源真正地匯聚起來，在方向正確的前提下，好的老板可能愿意遵循一個非他自己選擇的路徑。但值得注意的是民主討論可能富于吸引力，但也可能消耗時間或?qū)е陋q豫不決。

#教練式管理如何做？

我們再來看看，教練式管理是怎么做的？而作為教練的管理者又是如何做到的？大多數(shù)的管理者將自己定位在兩個極端之間的某個地方，教練式管理處于一個完全不同的平面，既結(jié)合兩端的利益，又規(guī)避了二者的風(fēng)險。

通過傾聽下屬給出的回答，管理者不但知道下屬的行動計劃，而且知道其背后的思考。此時他比單純告訴下屬如何去做更好地了解了情況，并因此對情況有了更多的掌控。由于教練的對話和關(guān)系沒有威脅性，并且是支持性的，所以當(dāng)管理者不在的時候員工的行為不會發(fā)生變化。教練提供給管理者實際的非虛幻的控制，并讓下屬擁有實實在在的非虛幻的責(zé)任感。

#對于作為教練的管理者來說

許多管理者頻繁地發(fā)現(xiàn)自己扮演救火隊長的角色，掙扎著把工作完成。他們自己也承認他們無法投入足夠的時間進行長遠規(guī)劃、遠景預(yù)測、工作總結(jié)、可行性方案研究、參與競爭、開發(fā)新產(chǎn)品之類的事情。

其實管理者的任務(wù)很簡單——完成工作，培養(yǎng)員工。但現(xiàn)實中時間與成本的壓力限制了后者。不過教練式管理能夠帶來雙重的效果。很多管理者把員工送到一兩個培訓(xùn)課程并騙自己說這些會有用的。他們的投資幾乎沒有任何的效果。但教練式的管理風(fēng)格或文化可以帶來一年 250 天工作的順利完成，一年 250 天都可以培養(yǎng)員工，并且增強他們的自信。

不過對大多數(shù)企業(yè)而言，時間優(yōu)先于品質(zhì)，而學(xué)習(xí)排第三位。管理者很難放棄告知。如果管理者應(yīng)用教練原理進行管理，他們都可以以更高的標準完成工作并同時發(fā)展他們的員工。

我們可以說作為教練的管理者必須經(jīng)驗豐富，用心支持，而不是威脅。從短期來看或許需要投入更多的時間和精力。但是從長遠和全局來看，這是管理者、企業(yè)、員工三贏的局面，并且這對于三方的影響都是深遠而本質(zhì)的。從這個角度來說，管理者或許可以對自己的管理風(fēng)格和團隊氣質(zhì)做一些反思，謹以此文為各位管理者踏上教練旅途提供一個好的開端或風(fēng)向標。